Coaching en Estados Unidos

Feedback de 360 Grados

(Primera Parte)

¿Herramienta del Coaching Ejecutivo indispensable o arma de doble fila?
Primera Parte: ¿“La horrible verdad sobre la retroalimentación de 360 grados”?

Algunos historiadores ubican sus orígenes en el sistema alemán de selección de oficiales en la segunda guerra mundial. Pero fue en las empresas de Estados Unidos donde la “retroalimentación de 360 grados” se hizo sumamente popular como herramienta de recursos humanos. Empezó su marcha triunfal en la década de los 90 y hoy en día se estima que el 90% de las empresas más importantes en Estados Unidos usan ese método.


El feedback de 360 grados también se convirtió en un instrumento indispensable para el coaching ejecutivo. Muchos procesos de coaching se inician por los resultados de tal retroalimentación, y en muchos otros casos se usa el feedback de 360 grados como el primer paso del coaching.


Por la popularidad y la larga historia de esa herramienta en el país, no es de extrañar que Estados Unidos también sea el origen de la gran mayoría de la investigación sobre el feedback de 360 grados. Y fueron justamente los resultados de nuevos estudios empíricos que
cuestionaron la reputación del feedback de 360 grados como herramienta eficiente para el desarrollo de personal.

“Fueron justamente los resultados de nuevos estudios empíricos que cuestionaron la reputación del feedback de 360 grados como herramienta eficiente para el desarrollo de personal.”

Retroalimentación de 360 grados: Feedback de múltiples fuentes

Se trata de un proceso para recopilar y cuantificar observaciones sobre un individuo de una variedad de fuentes: colaboradores al mismo nivel jerárquico, reportes directos, superiores, clientes externos, proveedores externos, etc. Por eso, se refiere a esa metodología también como “evaluación multi-fuente”. La idea detrás de la herramienta es precisamente esa: en vez de una evaluación exclusivamente por parte del superior directo (“top down”) se busca una evaluación de múltiples fuentes y con ello varias perspectivas. De esa forma se espera una evaluación menos sesgada, más objetiva y que refleja las observaciones de los diferentes interlocutores, los diferentes “stakeholders”.


Una característica esencial de la retroalimentación de 360 grados es el anonimato de las evaluaciones lo que se considera una condición para obtener respuestas honestas. Se sabe que dar un feedback negativo incomoda al evaluador lo que en muchos casos evita la retroalimentación honesta, específicamente en caso de darla a un superior.


Durante muchos años se consideró la retroalimentación de 360 grados una excelente metodología para concientizar a los empleados de las diferentes perspectivas sobre su desempeño y para ayudarles en mejorar su rendimiento. Aunque su enfoque original fue el desarrollo, muchas empresas ya usan la retroalimentación de 360 grados como una evaluación formal anual para calificar el rendimiento de los empleados y tomar decisiones con respecto a promociones y aumentos de sueldo.

“Últimamente se multiplican las voces críticas que dudan de la efectividad de la retroalimentación de 360 grados.”

Pero últimamente se multiplican las voces críticas que dudan de la efectividad de la retroalimentación de 360. Cada vez más expertos se pronuncian en contra del uso de esa metodología. ¿A caso tienen razón los pesimistas que describen en publicaciones prestigiosas como Forbes “la horrible verdad sobre la retroalimentación de 360 grados” (Liz Ryan en 2015)? ¿O que hablan de que las retroalimentaciones 360 “a menudo conducen a críticas crueles, no constructivas” (Meg Halverson en el New York Times, 2016)? ¿Está en lo correcto Marcus Buckingham en su famoso artículo en Harvard Business Review del 2011 en el cual denuncia “el error fatal de la retroalimentación de 360 grados”?

Las críticas más frecuentes al feedback de 360 grados.

En lo siguiente resumo las críticas más frecuentes a la evaluación multi-fuente que vienen tanto de los investigadores académicos como de la práctica y las personas involucradas:

 

(1) La evaluación anónima obstaculiza retroalimentación concreta y procesable: El anonimato de las calificaciones supuestamente es una forma de proteger a los evaluadores de represalias por el evaluado, pero también evita que los evaluadores se responsabilizan por sus juicios ya que no las tienen que justificar. De hecho, en una evaluación multi-fuente no hay forma de respaldar a una calificación, clarificarla o explicar el contexto porque eso significaría salir del anonimato. De esa forma, el evaluado se enfrenta a evaluaciones genéricas, es decir poco específicas que no apoyan mucho para un plan de cambio concreto. Además, bajas calificaciones en una retroalimentación son una señal de conflicto – y un conflicto no se puede solucionar si una de las partes queda en el anonimato.

 

(2) La evaluación anónima puede ser abusada: Hay la posibilidad de que se dan evaluaciones bajas por razones de venganza o molestia, para bajar la reputación de un competidor, demostrar la propia superioridad, por envidia a un colaborador exitoso, o cualquier otra agenda secreta de los evaluadores. El anonimato del feedback de fuentes múltiples es ideal para esconder resentimientos. Eso es un peligro muy real cuando se usa el feedback en el contexto de evaluación anual y no como herramienta de desarrollo. La práctica de poder mandar comentarios sobre colegas de forma anónima (“Anytime Feedback Tool”) ha sido muy criticada en el reciente caso de Amazon, donde se la describe como la principal causa de una cultura tóxica de intrigas y sabotaje de otros. Aunque eso no sea el caso es una sospecha frecuente por parte de los evaluados lo que impacta negativamente a la aceptación de los resultados y el proceso de cambio.

 

(3) La evaluación por fuentes múltiples no crea más objetividad: En varios estudios investigadores podían comprobar que las diferentes calificaciones son más un reflejo de los sesgos de los evaluadores que del desempeño real. Por ejemplo, un estudio que involucró al ejército de los EU mostró que el conocimiento y las habilidades de la persona evaluada explicaron solo el 13% de la varianza en la evaluación de un supervisor, y solo el 7% en las evaluaciones de los pares. Hay investigadores que tienen dudas principales en la objetividad de las evaluaciones ya que reflejan las interacciones más recientes con la persona evaluada, un sesgo importante en cualquier retroalimentación anual (“recency effect”). También, se han mostrado sesgos de género, edad, y de raza. Más evaluadores no necesariamente crean más objetividad, pueden crear simplemente más datos sesgados.

 

(4) En la evaluación de Soft Skills hay un efecto Halo enorme: En varios estudios sobre las evaluaciones de soft skills se ha encontrado consistentemente una alta correlación de las evaluaciones por evaluador respecto a todos los ítems evaluados. Es decir, a pesar de la necesidad intuitiva de una más amplia gama de criterios para una evaluación diferenciada, un evaluador tiende a no diferenciar entre diferentes habilidades o comportamientos y da consistentemente evaluaciones en el mismo rango en todos los ítems. Eso significa que los 10 a 20, o hasta 40 preguntas sobre comportamientos como “sabe escuchar”, “recibe bien feedback”, “da buen feedback”, “inspira”, “ayuda”, “comunica claramente” etc. se puede reducir a una sola dimensión de habilidad interpersonal. Uno se siente inclinado a llamar a esa dimensión “me cae bien” /”no me cae bien”.

 

(5) Las calificaciones de múltiples evaluadores tienden a ser poco consistentes entre sí, lo que dificulta la interpretación y la aceptación de los resultados por parte del evaluado: En muchos casos no hay claras tendencias en las calificaciones, ni entre las de la misma categoría (muy diferentes evaluaciones entre los reportes, por ejemplo), ni entre diferentes categorías de evaluadores (por ejemplo, muy diferentes calificaciones en promedio por parte de colaboradores y reportes). Esas diferencias son difíciles de interpretar por parte del evaluado, por ejemplo, cuando una parte de los evaluadores le da altas calificaciones en sus “habilidades de escucha” y otros lo consideran un área de oportunidad. A los supervisores les preocupa especialmente que sus reportes tienen una perspectiva menos amplia y muchas veces solamente enfocada en sus intereses particulares.

 

(6) El feedback 360 grados puede crear incentivos equivocados: Un sistema de feedback 360 puede hacerlo más atractivo evitar conflictos, bajar estándares, aplazar decisiones difíciles, y en general agradar a las personas con medidas que no son del interés de la empresa pero que satisfacen a los intereses particulares de los evaluadores. Inclusive, se reportan casos de chantaje de forma más o menos abierto como: “eso se reflejaría en el feedback anual”. Con el tiempo, los empleados aprenderán como “jugar el juego” a través de acuerdos y coaliciones. El incentivo ya no es concientizarse, aprender y desarrollar habilidades, sino garantizar el bono y/o la promoción. Ese argumento es uno de los más usados en contra de usar el feedback 360 como una herramienta para la revisión anual de desempeño.

 

(7) La evaluación negativa anónima y cumulativa de un grupo de personas sin la posibilidad de defensa tiene un impacto psicológico fuertemente amenazante: Como seres humanos gran parte de nuestra motivación en el contexto social es minimizar la amenaza y maximizar la recompensa. Se sabe que en situaciones sociales amenazantes se activan las mismas redes neuronales utilizadas para necesidades primarias de supervivencia. En otras palabras, las amenazas que se experimentan en el contexto social activan nuestros instintos más básicos de defensa. Además, experiencias negativas sociales (“dolor social”) activan las mismas áreas cerebrales que el dolor físico. Una evaluación negativa en un feedback 360 grados causa dolor social y activa nuestro sistema de detección de amenazas sociales en todos los niveles: en el nivel del estátus dentro del grupo, en el nivel de la certeza sobre el futuro, en el nivel de control/autonomía, en el nivel de la pertenencia al grupo, y en el nivel de la justicia del intercambio social. A la vez, la sensación de amenaza obstaculiza justamente lo que la retroalimentación de 360 grados quiere lograr: el cambio de comportamiento. De eso trata el próximo punto 7:

 

(8) Desaliento y frustración en los evaluados: Varios estudios también han demostrado que las personas pueden experimentar un fuerte desaliento y frustración cuando la retroalimentación de 360 grados no es tan positiva como esperaban. Se observó que gerentes que se calificaron a sí mismos más favorables que los otros evaluadores, informaron significativamente más reacciones negativas al proceso de feedback de 360 grados. Señalaron específicamente que la retroalimentación negativa (es decir, calificaciones que eran bajas o menores que las esperadas) no se consideró precisa o útil, y no dio como resultado la iluminación o la conciencia sino reacciones negativas como “la ira y el desaliento". En ese contexto hay que tomar en cuenta que es una tendencia general que nos vemos más favorables a nosotros que otros evaluadores – sólo los depresivos no tienen ese sesgo a su favor – así que evaluaciones más bajas que esperadas no son la excepción sino la regla. Eso explica la alta cifra de evaluados que por frustración y desaliento empeoraron en su desempeño (38%) después del feedback.

 

(9) Se dan solamente mejoras pequeñas después del feedback de 360 grados: En los pocos estudios a largo plazo y controlados sobre los efectos de la retroalimentación multi- fuente sólo se pudo demostrar cambios y mejoras muy moderados. Además, esos efectos se reducen todavía cuando se repite el proceso de feedback año tras año. Según los expertos no es recomendable establecer esta evaluación como un proceso anual.

 

“A pesar de todo, descartar el Feedback de 360 Grados por esos argumentos sería precipitado.”

 

 

Esta cantidad de críticas fundamentadas científicamente parece abrumadora a primera vista y podríamos sentirnos inclinados a descartar la retroalimentación de 360 grados de una vez por todas. Sin embargo, eso sería precipitado. En la segunda parte de este artículo enseñaré porque el feedback multi-fuente es la mejor herramienta de retroalimentación que existe cuando se sabe usar bien y como parte de un proceso facilitado mucho más completo.

 

Lea en la segunda parte de este artículo sobre las condiciones imprescindibles de un proceso de 360 grados eficiente que motiva para lograr el cambio y la mejora continua...

 

 

Fuentes:

1) Kluger, A. & DeNisi (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, meta- analysis and preliminary feedback theory. Psychological Bulletin, 119, 254-285 (meta-análisis de más de 3,000 estudios).

2) Antonioni, D. (1996). Designing an effective 360-degree appraisal feedback process. Organizational Dynamics, April 1996, pp. 24-38.

3) Lassiter, D. (1997). The Dangers of Using 360° Feedback for Performance Appraisal Published in P & I Journal – Sept. 1997.

4) Atwater, L., Waldman, D., & Cartier. (2000). An upward feedback field experiment. Supervisor’s cynicism, follow- up and commitment to subordinates. Personnel Psychology, 53, 275-297

5) Watson Wyatt (2002). Human Capital Index: Human capital as a lead indicator of shareholder value. Washington, DC: Author.

6) 3D Group. (2003). Benchmark study of North American 360-degree feedback practices (Technical Report No. 8214). Berkeley, CA: Data Driven Decisions.

7) Smither, J., London, M., & Reilly, R. (2005). Does performance improve following multi-source feedback? A theoretical model, meta-analysis and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58, 33-66

8) Latham, G.P. & Mann, S. (2006). ADVANCES IN THE SCIENCE OF PERFORMANCE APPRAISAL: IMPLICATIONS FOR PRACTICE, International Review of Industrial and Organizational Psychology, 2006, Volume 21.

9) Wood, L. (2006). A literature review of multi-source feedback systems within and without health services, leading to 10 tips for their successful design. Medical Teacher, Vol. 28, No. 7, 2006, pp. e185–e191.

10) Rock, D. (2008) SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others. Neuro Leadership journal, Issue one 2008. (www.NeuroLeadership.org)

11) Nowack, K. & Mashishi, S. (2012). EVIDENCE-BASED ANSWERS TO 15 QUESTIONS ABOUT LEVERAGING 360-DEGREE FEEDBACK. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 2012, Vol. 64, No. 3, 157–182.

12) Buckingham, M. (2011). The Fatal Flaw with 360 Surveys. Harvard Business Review, October 2011.

13) Halverson, M. (2015). 360 Reviews Often Lead to Cruel, Not Constructive, Criticism. New York Times, February 26, 2015.

14) Ryan, L. (2015). The Horrible Truth About 360-Degree Feedback. Forbes Online October 21, 2015.

15) Wilkie, D. (2016). Are Anonymous Reviews Destructive? Society for Human Resource Management (online), March 31, 2016.

16) Bhattacharya, S. & Basu, S. (2018). What not to do in a 360o performance review of your boss. Economic Times.