Coaching en Estados Unidos

Feedback de 360 Grados

(Segunda Parte)

¿Herramienta del Coaching Ejecutivo indispensable o arma de doble fila?
Segunda Parte: Combinar el feedback de 360 grados con Coaching evita las potenciales fallas del método

En la primera parte vimos que el feedback de 360 grados puede desmotivar, confundir, y que muchas veces su efecto respecto al cambio es muy reducido. Sin embargo, esos resultados no se dan inherentemente por la herramienta misma, más bien se dan por varios errores en su implementación. En esta segunda parte empezaremos a presentar las mejores prácticas para evitar los errores más frecuentes que restan eficiencia a este proceso - y cómo aprovecharlo al máximo.


Aunque es una herramienta muy utilizada por muchas empresas en todo el mundo, últimamente se multiplican las voces críticas que dudan de la efectividad de la retroalimentación de 360 grados. Sus argumentos más fuertes son los resultados poco impresionantes del feedback de múltiples fuentes en la inducción del cambio positivo y el hecho de que en más de una tercera parte de las investigaciones se demostró un empeoramiento del desempeño después del feedback.


En esta segunda parte del artículo, voy a demostrar que las críticas al feedback de 360 grados son en realidad críticas a su mala implementación y no al método en sí. Al mismo tiempo, es importante hacer caso a investigadores y expertos críticos y usar sus comentarios para mejorar la metodología y optimizar la implementación de la retroalimentación multi-fuente.

Retroalimentación de 360 Grados: ¿Para qué usarla? ¿Evaluación de Desempeño o Desarrollo?

En la primera parte de este artículo ya se mencionó los argumentos de los expertos en recursos humanos que desaconsejan usar la herramienta de feedback de 360 grados como parte de la revisión anual de desempeño, es decir para repartir pagos, gratificaciones y promociones. Los críticos señalan que de esa forma se crea incentivos equivocados. En estas circunstancias el sistema de feedback 360 puede hacerlo más atractivo evitar conflictos, bajar estándares, aplazar decisiones difíciles, y en general agradar a las personas con medidas que no son del interés de la empresa pero que aseguran buenos resultados en el feedback.

 

En un contexto de evaluación de desempeño del cual dependen el ingreso individual y la promoción dentro de la empresa, la contaminación de las calificaciones de los evaluadores con motivos políticos es bastante probable. Con el tiempo, los empleados sabrán como “jugar el juego” a través de acuerdos y coaliciones. El incentivo ya no será concientizarse, aprender y desarrollar habilidades, sino garantizar el bono y/o la promoción negociando las calificaciones. Ese efecto también se pudo demostrar a través de la investigación: las evaluaciones de los subordinados fueron de mucho mejor calidad cuando el fin del feedback fue el desarrollo comparado con sus evaluaciones para fines de calificación de desempeño.

 

También, la integración del feedback de 360 grados en la revisión del desempeño lo convierte en un instrumento de control y obligación. Así entorpece la motivación intrínseca para el cambio y dificulta un desarrollo autodirigido. Es más, para iniciar un cambio positivo el individuo necesita una sensación de seguridad psicológica, algo que no se da cuando la información del proceso de retroalimentación está usada en su contra (en lo que a salario y oportunidades de ascenso se refiere).

 

A pesar de estos argumentos, en Estados Unidos alrededor de la mitad de las empresas están usando la retroalimentación de 360 grados, o “multi-fuente” para fines de medición de desempeño y usan los resultados para distribuir incentivos y promociones. Los proponentes de ese uso a su vez destacan la capacidad del feedback de fuentes múltiples para reflejar la complejidad del desempeño individual en el contexto de múltiples interlocutores internos y externos. También mencionan la ganancia de fiabilidad y validez generada por la multiplicidad de fuentes. Dicen que un jefe muy difícilmente puede medir con exactitud la capacidad de relación interpersonal de sus subordinados aunque esa capacidad hoy en día es de suma importancia para la mayoría de los puestos. Según los proponentes de la retroalimentación multi-fuente para la evaluación anual de desempeño, la única perspectiva del superior jerárquico no es suficiente para evaluar el desempeño de un colaborador.

 

El problema de esta argumentación radica en el error de asumir que la suma de percepciones subjetivas conducirá a la objetividad. Ya en la primera parte de artículo mencioné la frecuente inconsistencia de las evaluaciones entre los diferentes evaluadores. Estudios meta-analíticos encontraron una fiabilidad promedio entre jueces de la misma categoría (por ejemplo, entre pares) bastante baja, de entre 0.3 y 0.4. Eso significa que los evaluadores coinciden en promedio sólo en un 9 a 16% de sus calificaciones. Entre diferentes categorías (pares versus reportes por ejemplo) la fiabilidad es más baja todavía.

 

No se puede saber si las diferentes evaluaciones son resultado de la subjetividad (idiosincrasia) de los diferentes evaluadores o del comportamiento real que demostró el evaluado con cada uno. A parte de diferencias en estándares, percepción, e interpretación de los ítems, hay muchos efectos psicológicos que potencialmente crean sesgos como estereotipos(tanto negativos como positivos), efectos “recency” y “halo”, entre muchos otros.

 

Basar la evaluación de desempeño y entonces el salario y/o la promoción en una herramienta con esas características puede causar problemas para la aceptación por parte de los evaluados y puede perjudicar su disponibilidad para el cambio. Además, hay criterios más esenciales que exigen a las empresas crear sistemas de medición de desempeño que sean lo más objetivos posible, consistentes, y justos – criterios con los cuales la retroalimentación de 360 grados no puede cumplir.

 

En resumen, usar el feedback de 360 grados como parte de la evaluación de desempeño anual conlleva varias desventajas y se recomienda usar esa herramienta sólo para procesos de desarrollo.

“En resumen, usar el feedback de 360 grados como parte de la evaluación de desempeño anual conlleva varias desventajas, y se recomienda usar esa herramienta sólo para procesos de desarrollo.”

Retroalimentación de 360 Grados: ¿Para qué usarla? Como Comienzo de un Proceso de Coaching

El peor uso que se puede dar a un feedback de 360 es dejar al evaluado solo con unas cuantas hojas con cifras y gráficos sin apoyarle a entender los resultados, a desarrollar sus conclusiones, y diseñar un plan de acción. Un hallazgo sólido en psicología es que los resultados negativos se perciben como particularmente injustos cuando no se explican adecuadamente.

 

Cuando los resultados de la retroalimentación son mucho más bajos de lo esperado en uno o varios aspectos, la necesidad de acompañamiento y coaching es bastante obvia: hay un gran peligro de frustración que a la vez dificulta la aceptación de los resultados y el proceso de cambio.

 

En muchos casos, se usa la retroalimentación de 360 grados para evaluar las competencias de liderazgo y para ello, las evaluaciones de los reportes directos se consideran muy importantes. A la vez, se ha podido comprobar que justamente las evaluaciones de los reportes directos y la autoevaluación de un líder en un feedback multi-fuente son los que menos correlación tienen: nada más que 0.14, un valor muy bajo que indica una muy baja coincidencia entre las calificaciones.

Pero inclusive en los casos de evaluaciones que se podría considerar buenas o hasta muy buenas es probable que haya algunas calificaciones menos favorables que le llamen la atención al evaluado. Hemos visto en la primera parte del artículo que por naturaleza tendemos a darnos mejores evaluaciones que otras personas. Entonces, también en casos de buenas calificaciones hay un cierto riesgo de decepción por parte del evaluado. Además, por la gran varianza de las evaluaciones de los distintos participantes de la retroalimentación es de esperar que casi siempre exista alguna confusión respecto a inconsistencias en las respuestas. Por ejemplo, el evaluado que se enfrenta a uno o dos evaluadores que dan calificaciones más bajas constantemente tendrá la tentación de justificar ese resultado con el argumento de que “no se puede complacer a todos”. Un coach le haría ver que también puede ser un indicador de que debería ser más inclusivo con algunas personas.

 

Es por ello muy probable que haya algunas sorpresas desagradables para cualquier evaluado en una retroalimentación de 360 grados. No se debe dejar al evaluado solo en esa situación e involucrar a una persona de confianza y experta en la herramienta que le acompañe en el proceso de interpretar, aceptar, e iniciar el cambio.


Se puede evitar la mayoría de las potenciales fallas de la retroalimentación de 360 grados mencionadas por los críticos al involucrar a un coach o mentor que apoya al receptor del feedback en la interpretación constructiva y la aceptación de los resultados, que da soporte emocional y acompaña en el subsiguiente proceso de cambio.

“Se puede evitar la mayoría de las potenciales fallas de la retroalimentación de 360 grados mencionadas por los críticos al involucrar a un coach o mentor que apoya al receptor del feedback en la interpretación constructiva y la aceptación de los resultados, que da soporte emocional y acompaña en el subsiguiente proceso de cambio.”

Fuentes:
(1) Bracken, David W. et al. (1997) Should 360-degree Feedback be used only for developmental Purposes? Reporte del Center for Creative Leadership CCL, Greensboro, North Carolina.
(2) Lassiter, D. (1997). The Dangers of Using 360° Feedback for Performance Appraisal Published in P & I Journal – Sept. 1997.
(3) Van der Heijden, B. & Nijhof, A. (2004) The value of subjectivity; Problems and prospects for 360-degree appraisal systems. The International Journal of Human Resource Management, Volume 15, 2004 - Issue 3.
(4) Latham, G.P. & Mann, S. (2006) Performance Appraisal: Implications for practice. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 2006, Volume 21.
(5) Buckingham, M. (2011). The Fatal Flaw with 360 Surveys. Harvard Business Review, October 2011.
(6) Nowack, K. & Mashishi, S. (2012). Evidence-based answers to 15 questions about leveraging 360-degree feedback. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 2012, Vol. 64, No. 3, 157–182.
(7) Edleson, H. (2012). Do 360 evaluations work? Yes, but too often they aren't administered or followed up properly. Journal of the American Psychological Association. Here's how to boost their value. November 2012, Vol 43, No. 10.