Reino Unido como Cuna del Coaching Ejecutivo y
del Coaching de Equipos

(Segunda Parte)

“Poco a poco comenzamos a ver investigaciones (...) que son tanto cualitativas como cuantitativas y que abordan las tres razones fundamentales para la medición: mejorar la calidad de las relaciones de aprendizaje, mejorar la calidad de los programas e iniciativas y demostrar el retorno a la inversión.”

 

David Clutterbuck

Una de las más importantes publicaciones para el coaching basado en evidencia en el Reino Unido es el International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring de la Universidad Oxford Brookes. Esa publicación enfocada en el coaching ejecutivo existe desde el 2003. Aunque muchos colaboradores son coaches e investigadores del Reino Unido, cabe mencionar que esa revista cuenta con artículos de investigadores de todo el mundo. Todas las ediciones son de libre acceso y les invitamos a visitar el sitio correspondiente:


https://radar.brookes.ac.uk/radar/hierarchy.do?topic=3c6c3196-1b60-4ee0-ab3d-7f8cf6a3a427


Un colaborador frecuente de la publicación arriba mencionado es Anthony Grant de Australia, profesor de la Universidad de Sídney. Es importante saber que Anthony Grant fundó en el año 2000 la primera unidad universitaria de psicología del coaching en el mundo. Como se verá a continuación, hay un intercambio fructífero entre las comunidades de coaches de Reino Unido y Australia.

Anthony Grant

Profesor de la Universidad de Sídney. Representante de la escuela australiana de
Coaching muy vinculada al Reino Unido.

A continuación,se presentan algunos de los resultados más relevantes y actuales sobre coaching por parte de investigadores británicos:

Eficacia de Coaching según los Clientes / Coachees Ejecutivos

En el 2014, el Institute for Employment Studies (IES) de Reino Unido y la Universidad James Cook de Australia realizaron una encuesta entre 296 ejecutivos que habían recibido coaching recientemente. Este estudio se llevó a cabo con ejecutivos de 34 países y de varias industrias.


Los resultados están muy en línea con otros estudios sobre la percepción de la eficacia del coaching por parte de los coachees (como por ejemplo encuesta de la International Coach Federation):

  • El 90% de los encuestados describió su experiencia de coaching como efectiva o muy efectiva.

  • El 96% participaría otra vez en un proceso de coaching.

  • El 98% de los participantes recomendaría coaching a sus colegas.

Fuente: Resultados del Coaching Effectiveness Survey 2014, James Cook University, Australia y Institute for Employment Studies IES,
Reino Unido, en: Carter, A. et al., What Makes Coaching Effective? (2016) IES Member Paper 116, 2016

Características del Coach que buscan los Clientes / Coachees Ejecutivos

El mismo estudio internacional del IES y la universidad James Cook (2014) muestra aspectos muy interesantes en relación con las características de un coach que prefieren clientes ejecutivos.

La comunicación de forma clara fue una característica mencionada por prácticamente todos los 296 participantes internacionales. Eso confirma a Geoffrey Ahern (2003), líder de la empresa de coaching más importante en este momento en el Reino Unido, quien mencionó como una de las competencias más importantes de coaches ejecutivos la de “poder hablar el idioma de alta gerencia”. Directivos suelen tener un estilo de comunicación claro y directo y lo esperan también de sus coaches.

Otro aspecto que llama la atención es la preferencia para coaches que tienen experiencia en la industria del coachee. Es el tercer factor más mencionado por los participantes del estudio. Desde el punto de vista de los coaches profesionales esta afirmación hace bastante ruido. Según la opinión prevaleciente de los expertos, la calidad de la interacción de coaching no depende de conocimientos específicos del coach en la industria o la profesión del coachee. Pero parece que muchos clientes tienen otra opinión. Ese énfasis en los conocimientos del coach también puede ser una indicación de que los clientes buscan mentoring y consultoría más allá de coaching. Aquí hay una clara necesidad de clarificar el proceso y los objetivos del coaching con los clientes.

 


Fuentes:
Resultados del Coaching Effectiveness Survey 2014, James Cook University, Australia y Institute for Employment Studies IES, Reino
Unido, en: Carter, A. et al., What Makes Coaching Effective? (2016) IES Member Paper 116, 2016
Ahern, G. (2003). Designing and implementing coaching/mentoring competencies: A case study. Counselling Psychology Quarterly,
16(4), 373383.

Ridler Report: Las últimas tendencias del Coaching en el Reino Unido (y en el mundo)

El Ridler Report es la encuesta más importante sobre el mercado del coaching en el Reino Unido y se lleva a cabo en coordinación con el Consejo Europeo de Mentoring and Coaching (EMCC). Se trata de una encuesta entre profesionales de recursos humanos de más de 100 empresas líderes y organizaciones públicas.


Aunque las respuestas son en su gran mayoría de organizaciones del Reino Unido, por la presencia internacional de muchas de ellas y la responsabilidad global de muchos de los encuestados se puede esperar que los resultados del Ridler Report también tienen mucha relevancia para otros países como, por ejemplo, México.

A continuación se presentan los resultados más destacables del último reporte Ridler del año 2016:

  • Coaching en Grupo:

Una clara tendencia en las organizaciones es el coaching en grupo. No se trata de miembros del mismo equipo sino de individuos que pertenecen a diferentes áreas de la empresa. Las empresas no lo consideran un sustituto del coaching individual, más bien una oferta adicional a sus ejecutivos. Las ventajas consisten en el intercambio de perspectivas, en aprender uno del otro, además de establecer relaciones duraderas (networking) que incluyen la posibilidad de coachear unos a otros. Según el reporte, 32% de las empresas ya ofrecen coaching en grupo y 47% consideran introducir coaching en grupo en sus organizaciones en los próximos 3 años.

  • Coaching de Forma Remota:

Otra importante tendencia según el Ridler Report es la contratación de “coaching remoto”, es decir coaching a través de video o teléfono. Las empresas, sobre todo los corporativos globales, lo consideran una manera interesante de dar acceso a coaching de calidad a sus empleados estén donde estén. 42% de las empresas encuestadas usan coaching remoto frecuentemente.


Fuentes:

6th Ridler Report Press Coverage http://www.ridlerandco.com/ridler-report/6th-ridler-report-coverage/
Financial Times, Coaching no longer the preserve of executives, 26 de febrero de 2016

Eficacia de Coaching Ejecutivo según Estudios Empíricos: Revisión de 110 Trabajos científicos

La primera revisión y metaanálisis de estudios científicos sobre los efectos del coaching para ejecutivos se llevó a cabo en 2001 como proyecto de la Universidad de Michigan con una empresa consultora estadounidense. En este entonces, Sheila Kampa-Kokesch y Mary Anderson encontraron sólo 7 (!) estudios empíricos sobre coaching ejecutivo en todas las publicaciones de renombre en la comunidad científica a nivel mundial. A pesar de esa base reducida de trabajos científicos, las dos investigadoras concluyeron que hubo evidencia de que el coaching es favorable para el desempeño de los ejecutivos y de su organización, y tiene el potencial de facilitar el cambio y el desarrollo profesional.


Unos 16 años después de esta primera revisión de la literatura científica, dos investigadores de la Universidad Queen Mary de Londres y la Saïd Business School de Oxford respectivamente realizaron la más extensa revisión de estudios empíricos sobre el coaching hasta la fecha. En 2017, Andromachi Athanasopoulou y Sue Dopson encontraron 110 estudios publicados en revistas científicas internacionales de renombre.


Después de excluir varios trabajos que no cumplieron con los criterios de alta calidad científica, los dos investigadores se quedaron con 84 estudios empíricos para analizar.


Sus conclusiones fueron los siguientes:

  • La gran mayoría de los estudios encontraron que el coaching es más efectivo que cualquier otra intervención con la que se haya comparado.

  • Entender el contexto organizacional, específicamente aspectos culturales y micro-políticos, es de suma importancia para el trabajo del coach – un resultado que confirma los supuestos del coaching sistémico.

  • Hay pocos estudios que miden el retorno a la inversión (ROI) de procesos de coaching. Aunque estos estudios reportan un ROI de hasta 689% los investigadores consideran el cálculo correspondiente poco confiable y recomiendan otras medidas para evaluar los beneficios del coaching.

 

Fuentes:
Athanasopoulou, A. y Dopson, S., A systematic review of executive coaching outcomes: Is it the journey or the destination that
matters the most? The Leadership Quarterly 29 p. 70–88, 2018
Kampa-Kokesch, S. y Anderson, M.Z., Executive Coaching - A Comprehensive Review of the Literature, Consulting Psychology
Journal: Practice and Research, Vol. 53, No. 4, 205–228, 2001